乐鱼体育历经了旅游业复苏的一年，酒店业已然进入新纪元。新纪元要求着行业以更理性，更开放的姿态继续前行，而这同样也推动着酒店数字化步入新阶段。理性在于，酒店开始更注重以结果为导向，寻找运营与收益之间的最优解；开放则在于，酒店越来越关注新事物，并以此开辟新的视角，来反哺当下。
理性与开放，使得酒店数字化在认知层面不断深化，经营者们迫切想要看到一家酒店，究竟是如何被数字化所改变的。
在数字化上先行一步的酒店，得以收获“数字红利”，带来了数字化转型助力酒店营收的实证正如作为老牌国宾馆酒店的苏州南园宾馆，在疫后第一年实现年营收破亿，这背后，与酒店所践行的数字化之路及数字化思维，关系密切。
数字化概念被引入酒店业多年，从行业视角来看，酒店数字化的进程正在不断加快。《2023年中国酒店业数字化转型趋势报告》显示，国内酒店业数字化已经步入“业务线上化程度逐步加深和数据驱动决策“为主要特征的进展期，开始更着眼于长线价值的挖掘和释放。
这背后，由于计算机和网络技术的迅速发展而产生的“数字鸿沟”，也从1.0变为2.0。
1.0时期的数字鸿沟，在于“认识”层面，彼时酒店数字化刚刚起步，不少酒店对于数字化仍是一知半解。如今，随着酒店数字化进入新的进程，着力于“认知”层面的数字鸿沟2.0来临。所谓“认知”，意味着酒店经营者要从自身角度出发，了解酒店所处的具体数字化阶段，更为有度、精准地对数字化进行应用，要求酒店数字化真正从行业视角，落到具体的门店视角。
在《中国酒店业数字化转型能力模型》中，列出了8大一级指标数字化战略整体规划能力、塑造数字化企业文化的能力、对数字化需求洞察和分析能力、组织架构调整和重新适配的能力、运营流程再造和重塑的能力、数字化项目如期交付能力、数字化技术规模化落地能力（适用于酒店集团）、数字化供应商体系建设能力。
对于酒店数字化能力所处位置的清晰了解，才能让酒店更加有的放矢地制定更符合发展需求的数字化转型长期战略，推动收益、体验、会员的目标实现。
凭借数字化转型，实现收益重大突破的苏州南园宾馆，已走到了数字化转型能力中的第7步数字化技术规模化落地能力（适用于酒店集团）。在这一阶段，酒店的大部分决策，都可依据数据来辅助，而其所具备的数字化思维，正成为助力酒店走得更远，离客户更近的关键。
作为一家在运营上极为年轻的老牌国宾馆酒店，苏州南园宾馆无论在文化的演绎、品质的升级、还是江南生活的呈现上，都颇为独到，而在这一份“独到”背后，是其不断坚实的数字基石。酒店依托数字化管理，以数字化为底层逻辑，支撑起了市场营销体系、人才管理体系、成本控制体系、服务质量体系四大运营体系，助力酒店跨越2.0时期的数字鸿沟，最终造就品质酒店。
服务始终是酒店品质的重要一环，落足于“人”的服务，正与回归于“人”的数字化殊途同归。合理利用数字化，酒店能够更有效地围绕顾客展开价值活动。
通过对数字化工具的应用，苏州南园宾馆的服务已不再仅局限于浅层的“客户提出需求，酒店及时响应”，而是能够持续进行自发的服务体系升级，走在客人前面，去重点解决客人舒适度等深层次的问题。
一方面，南园宾馆引进了数字化客户体验管理系统，提供【住前+住中+住后】全流程品控运营管理，一站式渠道点评管理，通过精准定位，实时预警，减少客诉问题，做到及时服务，并根据客人反馈，对酒店传统服务内容进行更新。
另一方面，在数字化的助力下，使酒店服务体系臻于完善。今年，南园宾馆打造了“3in服务体系”，围绕有容（involve）、有感（inspire）、有趣（interesting），集合了近40个新老服务。服务体系的打造只是第一步，了解这些服务的客户反馈，才能让服务真正有效落地。因此，南园宾馆在客人的整个住宿过程中，设置了20个接触点，通过关键词的抓取，了解客户对于服务的反馈，进而对服务体系进行升级。
酒店数字化的主要诉求，一是用户体验，二是降本增效。近年来，酒店对于数字化实现降本增效的重视程度明显增加。
缺乏有效成本管控的酒店，极易造成浪费，但通过数字化工具的应用，极大降低成本，提升利润率。南园宾馆的餐饮板块，在过去仅有50%出头的毛利率，但在采用了智能化餐饮管理系统后，实现前端到后台每一个环节的透明化、数据化，浪费问题得以控制，保证消费者端体验的同时，餐饮的毛利也提升了10%。
在市场营销体系上，酒店需要根据市场营销分析，获得更加准确的市场数据，帮助酒店进行收益管理。
在过去，酒店收益管理决策，常常依据经营者的经验，这样的传统模式，无法准确预测市场需求和竞争酒店的定价模式，反而会因为一味追求入住率而导致平均房价不高，收益结果低于预期。
南园宾馆在收益管理上，引入了一系列数字化工具，并加以合理化应用，如通过IDeaS 系统采集酒店各类数据，分析客房预测和定价，通过蓝豆云系统实时掌握房间状态，提升运营效率等。
在此基础上，酒店能够根据准确的市场数据做出积极的定价决策，最大限度发掘收益和利润潜力，为自身的客房和辅助设施确定了最优定价。早在今年上半年， 南园宾馆的每间可卖房收入与新冠肺炎疫情前的水平相比，就增加了30%以上。
酒店数字化的能力，是每一位员工数字化能力的聚合，因此，数字化系统在对于员工数字化能力的培养中，同样发挥着重要作用。
南园宾馆在人才管理体系中，引入了积分系统，将职位晋升、薪酬、绩效考核、福利与积分关联，调动员工工作积极性，提高组织绩效。
樊荣指出，企业核心的问题，一个是员工的分配，另一个是员工的激励。有了积分系统后，当一些工作是处于不同部门边界的时候，可以通过积分激励的方式，做好员工的分配与激励，实现工作的快速推进。
在樊荣看来，在数字化作为基石，支撑起四个体系向上发展的态势后，酒店就可以去思考更为高维、更为顶层的战略内容，推动着酒店的发展之路，走得更为稳健。
市场会赋予率先跨过“数字鸿沟”的“跨越者”奖励。南园宾馆在数字化转型上，发挥了“自上”和“自下”力量，推动了酒店经营的系统、高效和稳定，成就了酒店数字化转型的佼佼者，获得了内外兼具的“数字红利”。
南园宾馆所得到的第一个“数字红利”，来自于团队在数字化理解上的跨越式成长。
在谈及团队成长的时候，樊荣引入了一个概念：看山是山，看水是水，到看山不是山，看水不是水，再到看山是山，看水是水。这三个阶段，可以对应团队对于数字化理解的三个阶段。
如今南园宾馆的团队，已经从看山是山，步入了看山不是山的新阶段，在过去，会觉得数字只是数字，而如今，会自发去探究每个数字背后的价值和意义。这一跨越式的成长，极大提升了团队的数字化思维，并依托数字化思维，提升了团队的综合能力。
对于酒店而言，数字化转型最直接的“红利”，莫过于一系列经营数据上的展现。优越的数据，是所行道路正确性的重要佐证。近年来，南园宾馆凭借数字化带来的精细化管理，成果斐然。
在收入上，南园宾馆持续的数字化转型践行，为其带来了颇为亮眼的数据。2023年，南园宾馆实现了开业71周年以来的首次营收破亿，在出租率、房价上，都取得了新的突破。
在用户体验与评价上，南园宾馆从2015年开始使用数字化工具管理网络点评，至今为止，一直保持在4.8分以上，相较周边，常年位列第一。
酒店数字化“增效”的一点在于，其为管理者提供了决策的基础，也让员工有更多精力回归服务，提出更多新的设想。
近年来，南园宾馆带来了诸多极具南园特色的创新产品和服务，如国风体验、与权威机构联名开设的“憶江南工坊”、“童趣南园”品牌等。
而这些创新背后，离不开数据基础。一方面，依据数字化为基础的四大运营体系，根据客户需求，创新产品和服务的诞生有据可循，另一方面，数字化带来了员工生产力的解放，就他团队可以成立内部工作坊,共同讨论创新业务。比如“南国+”模式，就是经过酒店的信息提出的解决方案，并与团队达成共识，共同推进的工作。
优越的数字化应用，使得南园宾馆得到了行业中的广泛关注，而南园宾馆也在通过持续的“内生外化”，即用已被验证的数字化解决方案和能力，来为有着相似问题的酒店带来可能的借鉴，进而使得“南园宾馆”的品牌价值，得以进一步提升。
正如总经理樊荣在之前采访中所提到的设想，南园宾馆可以以自身为案例，为更多老牌酒店带来自我革新的咨询服务，带领行业一起赶上时代浪潮。
在与苏州南园宾馆总经理樊荣的对话中，我们看到了酒店数字化的另一面当数字化从遥远的概念真实在一家酒店落地，将会带来怎样深刻的影响？就如同一颗石子落入水中，泛起的涟漪将扩散至整个行业，而余韵，则将从当下，延续到未来。
在数字化进入成长期的酒店业，数字化还刚刚从“认识”走向“认知”，我们需要看得更多、思考更多，才能看得足够远。
一是认为数字化就是数字，只是把财务报表做得更细一点，数字再统一一些。有一些酒店决策者对数字化的理解还比较浅层，没有跟上酒店行业发展的脚步。
二是认为数字化只是信息化或一个系统，决策者没有数字化的思维。其实在数字化的系统里，沉淀了大量的客户喜好数据，但是因为缺乏数字化思维，经营者并不会真正应用这些数据，只是不断重复之前的工作。
三是酒店的数字化战略和企业人力资源的不匹配。有的酒店虽然推行了数字化战略，但原有的员工并没有数字化思考的能力，新的员工也没有培养起来，这就会导致战略和执行的脱节。
增长会：南园宾馆作为老牌高端酒店，它的数字化转型和普通高端酒店，会有区别吗？
从优势来看，一方面南园宾馆已经有70多年的历史了，酒店的客源市场是比较稳定清晰的，数据基本也能真实反映问题，这样我们进行运营就比较顺利。但如果是新开业的酒店，它的客源还不稳定，那么数据所反映的问题，有时候反而会干扰决策者的判断。
另一方面，我们作为老牌酒店，其实员工反而对数字化的管理方式很感兴趣，觉得很有新鲜感，这就让我们的团队在数字化的践行上，得到了来自员工的支持。
从劣势上来看，也有两个方面，一方面是我们这样的酒店，本身有固有思维，是很难建立数字化的企业文化的，但是新酒店可能在酒店开业前，就实现了数字化企业文化的落地。
另一方面，老酒店对于决策者整合和统筹的能力要求更高。普通高端酒店的数字化系统，通常是已经整合好的一整个体系，只需要进行培训即可，但老酒店是在逐步的经营过程中，不断根据需求增加数字化产品，这就要求决策者对于酒店数字化的底层逻辑有清晰认知，并能将不同数字化产品整合、统筹、有效应用。
我们作为比较领先的单体酒店，在管理的需求上，每年都会有进一步提升的要求。
我们一般分为四步走，首先是内部团队先达成共识，决定发展的需求；然后是通过与其他先行企业的访谈和考察，了解它们的数字化应用情况，互相学习，不能闭门造车。就像我读博士的时候，我的导师和我说，管理学是世界上最不要求创新的学科，所有创新的东西，别人都已经做过了，你觉得创新，只是因为你的认知没有打开。
其次，我们和团队共创企业数字化发展的战略，最后根据数字化发展战略来优化我们的SOP，并把数字化结果融入KPI里面去。
这里我需要引入一个概念飞轮效应。这是管理学上一个非常有名的概念，找到一个互为因果的闭环，然后坚持不懈地推下去从而形成增强回路并最终实现质变，这就是飞轮效应乐鱼体育。
企业发展的终极价值，就是创造价值，能不能获得盈利，这就需要看酒店的GOP报表，这直接反映了企业经营的真实表现。目前可能大部分酒店都无法提供实时的报表,但作为总经理，我是需要了解这些内容的。
通过数字化报表，我们现在可以做到三天就出一次GOP报表，这是效益增长飞轮的一个方面，根据这个报表，我就可以做很多决策。
增长飞轮的另一方面，是我们现在能够通过数字化，做到成本费用的10天一盘点。一开始，我们是做餐饮的10天一盘点，餐饮过去是一个月一盘点，但因为市场变化比较快，每个月的市场情况都不一样，比如10月的盘点就无法指导11月的工作了。10天一盘点就是一个月分成三个阶段，数据会更有意义。 现在，我把酒店费用大的部门也加入了10天一盘点，再开一个成本分析会。
通过数字化增长飞轮，我能够了解酒店内部运营的情况，才能知道具体怎么去做。
其实现在行业内大家基本都已经意识到了数字化的重要性，只是可能由于机遇、时间、地域、酒店风格的不一样，所以会存在一些发展上的差异。
但是酒店数字化发展的前景，一定是向上的，我们也期待能有更多成熟的数字化企业，来帮助酒店做好各种数字化工具的整合，降低数字化转型的门槛，更好地赋能行业的发展。
苏州南园宾馆带来了数字化转型助力酒店营收的成功案例，通过对其数字化转型背后的思维拆解，也带来了一系列新知。如今来看，酒店的数字化，已然变得既远又近。放眼未来，数字化需要“远见”，要以系统化的视角，带动行业内各个领域的数字化不断深化，逐步走向融合；落于当下，酒店更需要脚踏实地，将数字化从行业视角转向单店视角，搭建好属于自己的数据基石，在新的时代浪潮来临前，稳稳跨过“数字鸿沟”！
历经了旅游业复苏的一年，酒店业已然进入新纪元。新纪元要求着行业以更理性，更开放的姿态继续前行，而这同样也推动着酒店数字化步入新阶段。理性在于，酒店开始更注重以结果为导向，寻找运营与收益之间的最优解；开放则在于，酒店越来越关注新事物，并以此开辟新的视角，来反哺当下。
理性与开放，使得酒店数字化在认知层面不断深化，经营者们迫切想要看到一家酒店，究竟是如何被数字化所改变的。
在数字化上先行一步的酒店，得以收获“数字红利”，带来了数字化转型助力酒店营收的实证正如作为老牌国宾馆酒店的苏州南园宾馆，在疫后第一年实现年营收破亿，这背后，与酒店所践行的数字化之路及数字化思维，关系密切。
数字化概念被引入酒店业多年，从行业视角来看，酒店数字化的进程正在不断加快。《2023年中国酒店业数字化转型趋势报告》显示，国内酒店业数字化已经步入“业务线上化程度逐步加深和数据驱动决策“为主要特征的进展期，开始更着眼于长线价值的挖掘和释放。
这背后，由于计算机和网络技术的迅速发展而产生的“数字鸿沟”，也从1.0变为2.0。
1.0时期的数字鸿沟，在于“认识”层面，彼时酒店数字化刚刚起步，不少酒店对于数字化仍是一知半解。如今，随着酒店数字化进入新的进程，着力于“认知”层面的数字鸿沟2.0来临。所谓“认知”，意味着酒店经营者要从自身角度出发，了解酒店所处的具体数字化阶段，更为有度、精准地对数字化进行应用，要求酒店数字化真正从行业视角，落到具体的门店视角。
在《中国酒店业数字化转型能力模型》中，列出了8大一级指标数字化战略整体规划能力、塑造数字化企业文化的能力、对数字化需求洞察和分析能力、组织架构调整和重新适配的能力、运营流程再造和重塑的能力、数字化项目如期交付能力、数字化技术规模化落地能力（适用于酒店集团）、数字化供应商体系建设能力。
对于酒店数字化能力所处位置的清晰了解，才能让酒店更加有的放矢地制定更符合发展需求的数字化转型长期战略，推动收益、体验、会员的目标实现。
凭借数字化转型，实现收益重大突破的苏州南园宾馆，已走到了数字化转型能力中的第7步数字化技术规模化落地能力（适用于酒店集团）。在这一阶段，酒店的大部分决策，都可依据数据来辅助，而其所具备的数字化思维，正成为助力酒店走得更远，离客户更近的关键。
作为一家在运营上极为年轻的老牌国宾馆酒店，苏州南园宾馆无论在文化的演绎、品质的升级、还是江南生活的呈现上，都颇为独到，而在这一份“独到”背后，是其不断坚实的数字基石。酒店依托数字化管理，以数字化为底层逻辑，支撑起了市场营销体系、人才管理体系、成本控制体系、服务质量体系四大运营体系，助力酒店跨越2.0时期的数字鸿沟，最终造就品质酒店。
服务始终是酒店品质的重要一环，落足于“人”的服务，正与回归于“人”的数字化殊途同归。合理利用数字化，酒店能够更有效地围绕顾客展开价值活动。
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一方面，南园宾馆引进了数字化客户体验管理系统，提供【住前+住中+住后】全流程品控运营管理，一站式渠道点评管理，通过精准定位，实时预警，减少客诉问题，做到及时服务，并根据客人反馈，对酒店传统服务内容进行更新。
另一方面，在数字化的助力下，使酒店服务体系臻于完善。今年，南园宾馆打造了“3in服务体系”，围绕有容（involve）、有感（inspire）、有趣（interesting），集合了近40个新老服务。服务体系的打造只是第一步，了解这些服务的客户反馈，才能让服务真正有效落地。因此，南园宾馆在客人的整个住宿过程中，设置了20个接触点，通过关键词的抓取，了解客户对于服务的反馈，进而对服务体系进行升级。
酒店数字化的主要诉求，一是用户体验，二是降本增效。近年来，酒店对于数字化实现降本增效的重视程度明显增加。
缺乏有效成本管控的酒店，极易造成浪费，但通过数字化工具的应用，极大降低成本，提升利润率。南园宾馆的餐饮板块，在过去仅有50%出头的毛利率，但在采用了智能化餐饮管理系统后，实现前端到后台每一个环节的透明化、数据化，浪费问题得以控制，保证消费者端体验的同时，餐饮的毛利也提升了10%。
在市场营销体系上，酒店需要根据市场营销分析，获得更加准确的市场数据，帮助酒店进行收益管理。
在过去，酒店收益管理决策，常常依据经营者的经验，这样的传统模式，无法准确预测市场需求和竞争酒店的定价模式，反而会因为一味追求入住率而导致平均房价不高，收益结果低于预期。
南园宾馆在收益管理上，引入了一系列数字化工具，并加以合理化应用，如通过IDeaS 系统采集酒店各类数据，分析客房预测和定价，通过蓝豆云系统实时掌握房间状态，提升运营效率等。
在此基础上，酒店能够根据准确的市场数据做出积极的定价决策，最大限度发掘收益和利润潜力，为自身的客房和辅助设施确定了最优定价。早在今年上半年， 南园宾馆的每间可卖房收入与新冠肺炎疫情前的水平相比，就增加了30%以上。
酒店数字化的能力，是每一位员工数字化能力的聚合，因此，数字化系统在对于员工数字化能力的培养中，同样发挥着重要作用。
南园宾馆在人才管理体系中，引入了积分系统，将职位晋升、薪酬、绩效考核、福利与积分关联，调动员工工作积极性，提高组织绩效。
樊荣指出，企业核心的问题，一个是员工的分配，另一个是员工的激励。有了积分系统后，当一些工作是处于不同部门边界的时候，可以通过积分激励的方式，做好员工的分配与激励，实现工作的快速推进。
在樊荣看来，在数字化作为基石，支撑起四个体系向上发展的态势后，酒店就可以去思考更为高维、更为顶层的战略内容，推动着酒店的发展之路，走得更为稳健。
市场会赋予率先跨过“数字鸿沟”的“跨越者”奖励。南园宾馆在数字化转型上，发挥了“自上”和“自下”力量，推动了酒店经营的系统、高效和稳定，成就了酒店数字化转型的佼佼者，获得了内外兼具的“数字红利”。
南园宾馆所得到的第一个“数字红利”，来自于团队在数字化理解上的跨越式成长。
在谈及团队成长的时候，樊荣引入了一个概念：看山是山，看水是水，到看山不是山，看水不是水，再到看山是山，看水是水。这三个阶段，可以对应团队对于数字化理解的三个阶段。
如今南园宾馆的团队，已经从看山是山，步入了看山不是山的新阶段，在过去，会觉得数字只是数字，而如今，会自发去探究每个数字背后的价值和意义。这一跨越式的成长，极大提升了团队的数字化思维，并依托数字化思维，提升了团队的综合能力。
对于酒店而言，数字化转型最直接的“红利”，莫过于一系列经营数据上的展现。优越的数据，是所行道路正确性的重要佐证。近年来，南园宾馆凭借数字化带来的精细化管理，成果斐然。
在收入上，南园宾馆持续的数字化转型践行，为其带来了颇为亮眼的数据。2023年，南园宾馆实现了开业71周年以来的首次营收破亿，在出租率、房价上，都取得了新的突破。
在用户体验与评价上，南园宾馆从2015年开始使用数字化工具管理网络点评，至今为止，一直保持在4.8分以上，相较周边，常年位列第一。
酒店数字化“增效”的一点在于，其为管理者提供了决策的基础，也让员工有更多精力回归服务，提出更多新的设想。
近年来，南园宾馆带来了诸多极具南园特色的创新产品和服务，如国风体验、与权威机构联名开设的“憶江南工坊”、“童趣南园”品牌等。
而这些创新背后，离不开数据基础。一方面，依据数字化为基础的四大运营体系，根据客户需求，创新产品和服务的诞生有据可循，另一方面，数字化带来了员工生产力的解放，就他团队可以成立内部工作坊,共同讨论创新业务。比如“南国+”模式，就是经过酒店的信息提出的解决方案，并与团队达成共识，共同推进的工作。
优越的数字化应用，使得南园宾馆得到了行业中的广泛关注，而南园宾馆也在通过持续的“内生外化”，即用已被验证的数字化解决方案和能力，来为有着相似问题的酒店带来可能的借鉴，进而使得“南园宾馆”的品牌价值，得以进一步提升。
正如总经理樊荣在之前采访中所提到的设想，南园宾馆可以以自身为案例，为更多老牌酒店带来自我革新的咨询服务，带领行业一起赶上时代浪潮。
在与苏州南园宾馆总经理樊荣的对话中，我们看到了酒店数字化的另一面当数字化从遥远的概念真实在一家酒店落地，将会带来怎样深刻的影响？就如同一颗石子落入水中，泛起的涟漪将扩散至整个行业，而余韵，则将从当下，延续到未来。
在数字化进入成长期的酒店业，数字化还刚刚从“认识”走向“认知”，我们需要看得更多、思考更多，才能看得足够远。
一是认为数字化就是数字，只是把财务报表做得更细一点，数字再统一一些。有一些酒店决策者对数字化的理解还比较浅层，没有跟上酒店行业发展的脚步。
二是认为数字化只是信息化或一个系统，决策者没有数字化的思维。其实在数字化的系统里，沉淀了大量的客户喜好数据，但是因为缺乏数字化思维，经营者并不会真正应用这些数据，只是不断重复之前的工作。
三是酒店的数字化战略和企业人力资源的不匹配。有的酒店虽然推行了数字化战略，但原有的员工并没有数字化思考的能力，新的员工也没有培养起来，这就会导致战略和执行的脱节。
增长会：南园宾馆作为老牌高端酒店，它的数字化转型和普通高端酒店，会有区别吗？
从优势来看，一方面南园宾馆已经有70多年的历史了，酒店的客源市场是比较稳定清晰的，数据基本也能真实反映问题，这样我们进行运营就比较顺利。但如果是新开业的酒店，它的客源还不稳定，那么数据所反映的问题，有时候反而会干扰决策者的判断。
另一方面，我们作为老牌酒店，其实员工反而对数字化的管理方式很感兴趣，觉得很有新鲜感，这就让我们的团队在数字化的践行上，得到了来自员工的支持。
从劣势上来看，也有两个方面，一方面是我们这样的酒店，本身有固有思维，是很难建立数字化的企业文化的，但是新酒店可能在酒店开业前，就实现了数字化企业文化的落地。
另一方面，老酒店对于决策者整合和统筹的能力要求更高。普通高端酒店的数字化系统，通常是已经整合好的一整个体系，只需要进行培训即可，但老酒店是在逐步的经营过程中，不断根据需求增加数字化产品，这就要求决策者对于酒店数字化的底层逻辑有清晰认知，并能将不同数字化产品整合、统筹、有效应用。
我们作为比较领先的单体酒店，在管理的需求上，每年都会有进一步提升的要求。
我们一般分为四步走，首先是内部团队先达成共识，决定发展的需求；然后是通过与其他先行企业的访谈和考察，了解它们的数字化应用情况，互相学习，不能闭门造车。就像我读博士的时候，我的导师和我说，管理学是世界上最不要求创新的学科，所有创新的东西，别人都已经做过了，你觉得创新，只是因为你的认知没有打开。
其次，我们和团队共创企业数字化发展的战略，最后根据数字化发展战略来优化我们的SOP，并把数字化结果融入KPI里面去。
这里我需要引入一个概念飞轮效应。这是管理学上一个非常有名的概念，找到一个互为因果的闭环，然后坚持不懈地推下去从而形成增强回路并最终实现质变，这就是飞轮效应。
企业发展的终极价值，就是创造价值，能不能获得盈利，这就需要看酒店的GOP报表，这直接反映了企业经营的真实表现。目前可能大部分酒店都无法提供实时的报表,但作为总经理，我是需要了解这些内容的。
通过数字化报表，我们现在可以做到三天就出一次GOP报表，这是效益增长飞轮的一个方面，根据这个报表，我就可以做很多决策。
增长飞轮的另一方面，是我们现在能够通过数字化，做到成本费用的10天一盘点。一开始，我们是做餐饮的10天一盘点，餐饮过去是一个月一盘点，但因为市场变化比较快，每个月的市场情况都不一样，比如10月的盘点就无法指导11月的工作了。10天一盘点就是一个月分成三个阶段，数据会更有意义。 现在，我把酒店费用大的部门也加入了10天一盘点，再开一个成本分析会。
通过数字化增长飞轮，我能够了解酒店内部运营的情况，才能知道具体怎么去做。
其实现在行业内大家基本都已经意识到了数字化的重要性，只是可能由于机遇、时间、地域、酒店风格的不一样，所以会存在一些发展上的差异。
但是酒店数字化发展的前景，一定是向上的，我们也期待能有更多成熟的数字化企业，来帮助酒店做好各种数字化工具的整合，降低数字化转型的门槛，更好地赋能行业的发展。
苏州南园宾馆带来了数字化转型助力酒店营收的成功案例，通过对其数字化转型背后的思维拆解，也带来了一系列新知。如今来看，酒店的数字化，已然变得既远又近。放眼未来，数字化需要“远见”，要以系统化的视角，带动行业内各个领域的数字化不断深化，逐步走向融合；落于当下，酒店更需要脚踏实地，将数字化从行业视角转向单店视角，搭建好属于自己的数据基石，在新的时代浪潮来临前，稳稳跨过“数字鸿沟”！
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